RIAD BRIK-CHAOUCH DIRECTEUR GÉNÉRAL DE VITAJUS «Nous avons réussi notre challenge»

RIAD BRIK-CHAOUCH DIRECTEUR GÉNÉRAL DE VITAJUS «Nous avons réussi notre challenge»

Acquérir une entreprise en difficulté, c’est vivre à un rythme effréné, pendant plusieurs mois, suivant la reprise, mais au final, l’acquéreur ne sera que récompensé pour les efforts déployés et pour les emplois qu’il avait sauvés. C’est le cas de Vitajus qui a été rachetée par M. Ahmed Melzi en août 2015 et dont la gestion a été confiée à M. Riad Brik-Chaouch, leader dans la gestion d’entreprises spécialisées, notamment en agroalimentaire. Dans cette interview, M. Brik-Chaouch nous raconte son expérience qui a permis à Vitajus de se repositionner sur un marché caractérisé par une rude concurrence. Aujourd’hui, l’entreprise est remise sur pied au point de se lancer dans l’exportation. Notre interviewé affirme que la reprise d’une entreprise n’est pas une mission facile parce qu’il fallait agir rapidement pour la relancer, remotiver les troupes, faire du commercial…
Entretien réalisé par Nassima Bensalem

En 2015, vous avez repris l’entreprise Vitajus qui était en difficulté. Parlez-nous de cette expérience ?

La reprise de Vitajus s’est faite après un due diligence piloté par moi-même et une équipe d’experts, ce qui nous a justement permis de faire cette acquisition. Nous savions que cela n’allait pas être une mission facile, vu les difficultés que rencontrait l’entreprise.
L’expérience nous a dicté une règle d’or ; une entreprise en difficulté va toujours plus mal qu’on ne le croit, mais, cela ne nous a pas empêché de relever le défi. Nous savions aussi que les anciens dirigeants avaient fait feu de tout bois pour maintenir sur pied la société. Et que notre mission n’allait pas être facile néanmoins, nous avons profité de cet audit pour identifier les leviers d’améliorations,définir les axes stratégiques de relance et dessiner ainsi notre plan d’action.
Je précise qu’avoir été le P-dg de la Spa Laiterie Trefle, et participé à toute l’opération de vente d’actif à Danone Djurjura Algérie, la même année, m’a beaucoup facilité la tâche, car j’avais acquis une expérience pluridisplinaire en termes de reprise d’entreprise.
Notre intégration en août 2015 a été un peu perturbée, d’une part, par le personnel que nous avons réussi à rassurer sans le moindre conflit social
et là, je remercie l’Inspection du travail de Blida qui a été à la hauteur, et d’autre part, par les banques privées avec lesquelles l’entreprise avait contracté des conventions de crédit d’exploitation, et par quelques clients qui avaient des habitudes et certaines facilités.
En deux mots, nous avons subi les conséquences naturelles du changement. Acquérir une affaire en difficulté, c’est vivre à un rythme effréné pendant les six à douze mois suivant la reprise. Vous devez régler des urgences du matin au soir, et en parallèle, agir pour relancer l’entreprise
et remotiver les troupes, supprimer les coûts inutiles, réinvestir judicieusement, faire du commercial,... J’en profite pour remercier tous mes collaborateurs qui ont été très disponibles et m’ont beaucoup aidé et soutenu.

A quel type de difficultés avez-vous dû faire face ?

La reprise d’une entreprise offre beaucoup d’avantages et de points positifs. La clientèle et la marque existent, les fournisseurs aussi, et les prestataires sont déjà établis.
En revanche, tout cela peut basculer en inconvénient, en fonction de l’historique et de l’état dans lequel se trouve l’entreprise au jour J, et dans
notre cas, nous avons rencontré des difficultés, notamment avec certains clients qui avaient des affinités avec les anciens dirigeants.
Des difficultés avec des banques privées (Houasing Bank et Fransa Bank) qui avaient exigé le remboursement immédiat des crédits d’exploitation
en cours, par réticence ou par manque d’expérience et de professionnalisme dans le domaine de reprise d’entreprises, sachant que les
conventions de crédit et les facilitations étaient établies entre lesdites banques et la personne morale (entreprise, ndlr) et non pas avec les
anciens propriétaires en leur nom. Nous avions fait face à un personnel démotivé, qui ne voyait dans ce changement qu’une perte d’emploi et non
une solution de sauvetage.
Et pour couronner le tout, le rachat de Vitajus par M. Ahmed Melzi a créé une certaine polémique médiatique sans précédent, née en raison du
manque d’informations et de formation, étant donné que la reprise d’entreprise n’est pas monnaie courante en Algérie, car il y a beaucoup plus de
création que de reprise de société.

Justement, vous venez d’évoquer la polémique éclatée au lendemain du rachat de Vitajus, quelles ont été les raisons ?

Je ne suis pas habilité à répondre à cette question, je vous laisse le soin de la poser à M. Ahmed Melzi qui est le propriétaire de l’entreprise. M. Melzi se fera un grand plaisir de répondre à toutes les questions qui lui seront posées, en toute transparence.

Avez-vous rencontré des obstacles pour continuer de travailler avec les mêmes fournisseurs et clients ?

En réalité, nous n’avons pas rencontré de problèmes avec les fournisseurs. Nous venons d’un domaine industriel ; autrement dit, tout le monde se connaît et nous avons déjà tous travaillé ensemble auparavant pour le compte d’autres entreprises, que ça soit moi, à travers Trefle ou M. Melzi, à travers sa société T Energy (boissons), ce qui fait qu’un certain lien de confiance s’était déjà créé. A ce jour, nous n’avons aucun conflit avec nos
fournisseurs.

A un certain moment, les produits Vitajus avaient disparu du marché. Avezvous pu sauver la notoriété de la marque ?

La première chose à faire quand on reprend une entreprise, c’est de tout restructurer. L’absence de nos produits sur les étals était due au fait que nous avions besoin d’assainir l’image de marque, nous avions besoin de repositionner les produits sur le marché, c’était donc une étape nécessaire pour la
relance. Cela dit, depuis notre acquisition de Vitajus, les produits n’ont jamais disparu du marché, bien au contraire.

Comment se porte aujourd’hui l’entreprise Vitajus ? Avez-vous surmonté toutes les difficultés ?

J’estime qu’en deux ans, on ne peut pas surmonter toutes les difficultés, surtout que nous sommes dans un marché très concurrentiel, dans un domaine d’activité en surproduction et qui est saisonnier. Sachez que pendant la saison, nous assistons à la naissance d’innombrables petites
entreprises qui produisent des boissons tous azimuts.
Aujourd’hui, l’entreprise se porte bien, nous voyons plus clair, nous avons tracé des objectifs que nous atteignons progressivement, nous sommes dans une continuité. Je peux vous affirmer que nous sommes sur la bonne voie.

Qu’est-ce qui fait aujourd’hui la particularité de Vitajus ?

Tout d’abord, je voudrais préciser que nous avons relevé le défi en interne en formant une équipe solide et dynamique. Le capital social contribue pleinement à la richesse de l’entreprise ; sur ce volet-là, c’est une totale réussite. A propos de l’efficience industrielle, nous sommes très satisfaits. Nous
avons choisi notre métier et notre cible. Aujourd’hui, notre particularité majeure réside dans notre spécialisation dans le petit format, avec des jus
de qualité, vitaminés, allégés en sucre et sans conservateur, essentiellement dans les formats 125 ml, 160 ml et 200 ml. Nous avons su garder le
savoir-faire de Vitajus.

Quelles sont les dernières innovations que vous avez mises en place pour repositionner la marque sur le marché ?

Nous ne pourrons pas parler d’innovation et de communication si le produit n’est pas présent. Notre objectif principal était d’optimiser nos capacités de
production, fabriquer des produits sains et les positionner sur le marché. A ce moment là, nous pourrons parler d’innovation. Si nous sommes défaillants sur la production et la qualité, cela ne servira absolument à rien d’innover. Jusqu’à maintenant, nous nous sommes concentrés sur l’essentiel : produire, bien et sainement et, surtout, éviter les pénuries.

Quelles sont les actions concrètes engagées pour reconquérir les consommateurs ?

L’action la plus importante concerne le maintien de la qualité. Nous accompagnons le goûter des enfants. En collaboration avec notre fournisseur principal d’ingrédients Symrise, numéro 2 mondial, nous avons été les premiers à réduire le sucre dans nos produits, nous ne mettons pas de conservateur, afin de pouvoir offrir une boisson saine à nos enfants.
Nos engagements portent ainsi sur le format pocket, produit 100% naturel. Nous proposons des produits pour toutes les bourses, à 10 DA, 20 DA et 25 DA, à travers les formats pré cités.

En termes de croissance, avez-vous atteint les objectifs escomptés ?

Pour ce qui est de la croissance, nous enregistrons un bilan positif. Nous avons atteint nos objectifs en termes quantitatif et qualitatif ; en revanche, nous peinons à atteindre les objectifs en termes de rentabilité. Les raisons sont que nous faisons face à des prix prédateurs pratiqués par certains
producteurs, nous avons des difficultés à gagner de l’argent et à dégager de la marge. Il y a trois ans, nous gagnions 1 dinar sur une boîte, aujourd’hui, notre gain est estimé à 0 dinar. Nous subissons aussi une variation de taux de change qui n’arrange pas les choses. Cette année, nous avons enregistré des pertes de change qui ont affaibli notre rentabilité et alourdi notre budget achat.

Peut-on avoir une estimation du chiffre d’affaires ?

Depuis l’acquisition, nous avons enregistré une évolution de l’ordre de 100% en 2016.
Pour l’année 2017, notre chiffre d’affaires a baissé de 30% par rapport à l’année précédente ; cela s’explique par la rude concurrence et les prix bas
pratiqués.

Quelle est la capacité de production de l’usine ?

Notre chaîne de production est dotée de cinq machines.
Nous produisons 1,5 million de briquettes par jour tous petits formats confondus, 100 000 litres en format de 1 litre et 150 000 bouteilles en verre de
25 cl par jour. Je vous précise ainsi que nous sommes à 100% de nos capacités sur les petites briquettes.

Envisagez-vous de vous lancer dans l’exportation ?

Oui, effectivement, il s’agit de l’un de nos projets à court terme. Pour l’année 2018, nous comptons lancer l’exportation vers les pays africains. Nous étudions minutieusement ce projet qui est déjà à un stade très avancé ; nous avons toute une équipe qui est penchée sur le volet exportation.
Nous avons donc, opté pour la Mauritanie, le Sénégal et la Côte d’Ivoire.

Le marché de la boisson en Algérie est très concurrentiel. Quelle est la place et la part de marché de Vitajus ? Et comment faites-vous face à la concurrence ?

Le marché de la boisson est caractérisé par une rude concurrence, d’ailleurs nous ne pouvons pas nous attaquer à tous les formats, ce qui fait que nous ne sommes pas très visibles. Tous nos concurrents proposent plusieurs types de format, cannette, bouteille PET, format 1 litre, mais nous avons
choisi notre secteur qui est le format pocket. En termes de part de marché, nous sommes le leader incontestable de la briquette ; j’ai été moimême
surpris de savoir que le consommateur donnait l’appellation VITA pour toute briquette quelle que soit sa marque

Quels sont les produits que vous commercialisez ? Comptez-vous lancer une nouvelle gamme de boissons ?

Nous avons une gamme de trois produits : le 20 cl qu’est Vitajus, la 160 cl, appelé O’fruit et le format 125 cl, dénommé Assiri. Au cours de l’année 2018, nous allons nous focaliser sur le litre, format familial et relancer la bouteille en verre qui existait déjà.

La hausse des prix des matières premières a-t-elle freiné votre croissance ?

La hausse des prix n’a pas freiné notre acharnement à réussir notre challenge, mais affecté notre rentabilité.
En termes de croissance, nous saturons nos capacités de production, nous sommes bien implantés grâce à notre réseau commercial largement étendu,
et nous arrivons à vendre tout ce que nous produisons en petit format, mais hélas nous ne réalisons pas de bénéfice. Et pour trouver des solutions par rapport à la baisse de rentabilité qui touche l’ensemble des producteurs de boissons, nous souhaitons l’implication de tous les producteurs, pour tenter de stabiliser les prix sortie usine que je juge aujourd’hui très bas.

Quel est votre plus grand défi dans les années à venir à la tête de Vitajus ?

Mon plus grand défi est de faire de Vitajus une société par excellence. Pour ce faire, nous devons être excellents de par la qualité, l’organisation, l’image de marque et, bien évidemment, le bien-être de nos équipes qui constituent notre force pour persévérer davantage et arriver à avoir une entreprise rentable et épanouie.
Je ne suis pas exigent, mais je peux me contenter de l’excellence, c’est ce que je répète à tous mes collaborateurs chaque jour.

Quels sont les enjeux de Vitajus en termes de durabilité ?

La pérennité de l’excellence.

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