Slim Othmani: une «Success Story» algérienne…

Slim Othmani: une «Success Story» algérienne…

Depuis qu’il a repris l’affaire familiale en 1999, Slim Othmani a révolutionné «Rouiba», la célèbre marque de jus de fruits, connue et prisée par tous les Algériens. Leader sur le marché algérien,Slim Othmani rêve de conquérir aujourd’hui le marché maghrébin. Pour Dziri, le patron de Rouïba revient sur ses ambitions, ses projets d’avenir et dresse sans concession un état des lieux du monde entrepreneurial en Algérie.
Propos recueillis par Abderrahmane Semmar

Dziri : Vous êtes à la tête d’une entreprise qui est le leader des producteurs de boissons en Algérie. Peut-on savoir comment a commencé l’aventure de Rouïba ? Pouvez-vous revenir sur les débuts de la «Success story» de NCA Rouiba ?

Mr Slim Othmani : Dans bien des cas, les gens pensent que Rouiba est une entreprise publique. Rouïba est une société privée et familiale, fondée en 1966 par mon grand-père et mon père. En 1966, cette entreprise a débuté en faisant de la conserve de fruits et de légumes. Tranquillement, l’entreprise évoluait, mais elle ne grandissait pas beaucoup. Au milieu des années 70, quand le processus de la nationalisation s’est déclenché, on faisait potentiellement partie des entreprises à nationaliser. Mais les autorités ont vite réalisé qu’il s’agissait d’une petite entreprise familiale. Il n’y avait donc aucune raison à s’attaquer à ce type d’industries. L’État n’a pas donc nationalisé l’entreprise. Ceci dit, la totalité de la production de l’entreprise était vendue au réseau de distribution de l’État. Les investissements étaient aussi contrôlés par l’État et soumis à des autorisations ainsi que des études. Il était alors impossible de réaliser de la croissance, comme on voulait. Vers la fin des années 80, il y a eu quelques allègements et assouplissements en matière d’investissement. Au milieu de ces années, en plus des confitures et des concentrés de tomate et d’harissa, Rouiba s’est mis à produire des jus de fruits, des boissons aux fruits et des nectars de fruits. À la fin des années 80, on réussit à installer une ligne d’emballage, de packaging en carton, une ligne Tetra Pak, pour conditionner les jus de fruits et le succès était au rendez-vous. Malheureusement, il y avait des restrictions à l’importation du packaging. On était extrêmement limité. Pour vous donner un ordre de grandeur, on était autorisé à importer annuellement trois jours de production de capacités. Au début des années 90, on a continué à investir dans notre ligne Tetra Pak et on a mis un peu de pressions pour importer un peu plus d’emballages. À l’époque, les choses commençaient à se débloquer et on était autorisé à importer plus librement de l’emballage. Le marché commençait aussi à se développer. Cependant, la croissance de Rouïba n’est intervenue de façon agressive que vers la fin des années 90. Début des années 2000, Rouiba est en pleine révolution. J’ai commencé à prendre la gestion de Rouiba, le 1er janvier 1999. Nouvelle équipe managériale, nouveau management, des méthodes différente et, aussi un contexte économique différent, avec beaucoup plus d’ouverture qui nous a permis d’exploiter pleinement le potentiel de la marque Rouiba qui, dans l’inconscient collectif, existe depuis 1966 et, elle a accompagné la vie de nombreux Algériens. On a capitalisé là-dessus pour développer la marque. Au début des années 2000, on a décidé aussi d’abandonner complètement l’activité des conserves et de concentrer tous nos efforts et nos sources sur le secteur des jus.

Comment l’enfant que vous étiez, a-t-il façonné sa fibre entrepreneuriale ?

Le commerce et l’industrie, c’est un peu dans l’ADN de la famille. Je ne vivais pas ici, mais je venais régulièrement. Mes parents étaient séparés et je vivais avec ma mère. Je venais régulièrement voir mon père et je me rendais à l’usine. À l’âge de dix ans, cette usine m’a profondément marqué, puisque je suis tombé dans un tonneau avec un clou qui m’a défoncé le pied. J’en garde toujours la cicatrice. D’une certaine manière, c’est un signe du destin car c’est comme si cette usine m’a demandé de rester là et de l’accompagner dans son développement. J’ai aussi une très forte sensibilité à l’industrie et au commerce. Dans la famille, on a baigné dans ce milieu et, aujourd’hui encore, ça continue. Pour ma part, je suis le président du Conseil d’administration et mon cousin, Sahbi Othmani, est le directeur général de l’entreprise.

Espérez-vous que votre enfant reprenne à son tour le flambeau ? Est-il préparé pour vivre cette étape ?

Je n’aime pas cette idée de «préparer à» parce qu’on supprime réellement toute initiative et toute liberté à celui qui veut construire sa vie. Mon fils, je lui ai demandé de choisir les études qu’il a envie de faire. Il a fini ses études et il est allé travailler dans ce qu’il fait. Maintenant, il a lui-même une fibre et une sensibilité à ce que je fais. Il s’intéresse et il regarde. Je lui ai dit qu’en marge de ton travail, si tu as envie de venir passer un peu de temps à l’usine pour regarder ce qu’on fait, tu es le bienvenu. Mais cela ne veut pas dire qu’en arrivant, tu seras le directeur de cette entreprise. Tu vas commencer en adéquation avec ton diplôme et tes compétences. À Rouiba, il n’y a pas de privilèges pour les membres de la famille. C’est une règle que nous essayons de respecter, d’autant plus qu’il n’y a pas beaucoup de membres de la famille qui travaillent dans cette entreprise.

Avec du recul, quelle est votre appréciation de tout le parcours accompli par NCA Rouiba ?

Avec du recul, je trouve qu’on s’en est bien sorti. Indépendamment du contexte, d’un point de vue industriel, nous avons de très grosses contraintes. On a fait le pari d’un développement accéléré et d’une entreprise moderne qui utilise des techniques modernes de gestion. Nous avons fait aussi le pari d’un outil moderne de production. Le challenge pour nous, a été donc important. On a aussi passé beaucoup d’années à baisser la tête parce qu’il ne fallait pas faire beaucoup de vagues. Le système envoyait à la société algérienne un message fort en disant : attention, les entreprises privées sont des rapaces et des suceurs de sang. L’entreprise privée a toujours été diabolisée et cette image est toujours ancrée dans les esprits. Il n’y a qu’à voir pour cela le vocabulaire très dur utilisé par les médias algériens pour parler de l’entreprise privée. Nous avons évolué donc dans un contexte très difficile, mais ça nous a donné une excellente expérience. Pour ma part,je sais maintenant comment définir l’Algérie. L’Algérie nous a permis de mettre en oeuvre un concept qui s’appelle «les difficultés acceptables.» C’est un environnement où on met en adéquation le niveau de difficulté avec le retour sur investissement qui tient la route. Dans le cas de notre entreprise, nous gagnons honnêtement notre vie. Nous sommes totalement transparents du point de vue de la gestion. Et, ça aussi, c’était un challenge que nous avons eu à surmonter parce que l’environnement à fait en sorte que l’Algérie évolue vers un contexte déstructuré où il y a de l’informel, de la corruption et de la fraude et, tout cela est lié au fait que les règles du jeu ne sont pas claires. Pour notre part, on a fait le pari de ne jamais payer quoi que ce soit. Notre entreprise a toujours évolué de façon propre. Personne n’est venu taper à notre porte pour nous demander des pots-de-vin. On n’a jamais eu à vivre ce type de situation. On pense que nous n’avons pas eu à vivre ce genre de situation, parce que dans notre comportement au quotidien, nous n’ouvrons jamais cette porte. Les gens le savent et, lorsqu’ils traitent avec notre entreprise, ils sont conscients qu’il n’y a pas lieu de tricher.

En 2010, NCA Rouiba a vendu 140 millions de packs contre 70 millions en 2007. Comment avez-vous fait pour doubler votre production en si peu de temps ?

D’abord, on a travaillé énormément sur les attentes des consommateurs. Nous sommes allés vers le consommateur, pour identifier ses besoins et ses choix et, à partir de là, nous avons construit une proposition de valeur. Nous avons fait tout ce travail-là et, ce travail a été payant. On n’est pas passif, on est actif sur le marché. Nous sommes actifs au niveau des consommateurs et nous sommes actifs aussi dans la distribution. Mais le plus important, nous sommes aussi actifs en interne avec les hommes qui permettent de doubler les capacités. Doubler les volumes de vente et de production, c’est aussi un engagement interne. Avoir des équipements correctement opérationnels et des gens bien formés. Je ne dis pas que c’est parfait, mais nous avons relevé le défi avec réussite. Le bilan est bon mais la liste des points rouges à améliorer est encore plus longue que les points positifs du bilan.

Vos parts de marché ont-elles crû durant ces trois dernières années, grâce à cette stratégie ?

Il y a deux types de parts de marché. Le marché algérien est segmenté. Il y a l’emballage du carton, c’est-à-dire tout ce qui concerne l’univers du carton. Il y a aussi l’univers du plastique et l’univers du verre. Sur l’univers du carton, nous avons un peu plus de 60% de parts de marché. Nous venons d’entrer dans l’univers du plastique et nous détenons, en ce moment, entre 10 et 13% du marché. Sur le verre, nous sommes inexistants.

Vous avez annoncé récemment que vous envisagez d’investir dans les autres pays maghrébins, afin de devenir un leader sur l’ensemble du marché maghrébin. Comment allez-vous procéder pour réaliser une telle extension ?

L’un des éléments moteurs de cette ambition est le marché. Le marché est là et nous avons la possibilité d’occuper une place de leader. Nous avons les bons produits et la taille du marché le justifie. Nous savons comment faire pour devenir leader sur le marché maghrébin. Maintenant, doit-on le faire à travers l’exportation ou à travers l’implantation de sites industriels ? On pense que l’implantation de sites industriels peut se justifier dans un pays comme le Maroc mais elle se justifie un peu moins en Tunisie. Troisième point, est-ce qu’il y a un moyen financier pour une entreprise algérienne d’aller investir à l’international ? Dans les textes de loi, nous avons la possibilité d’aller investir à l’étranger. Mais la loi dit que nous sommes obligés de passer par la Banque d’Algérie. Et là, tout s’arrête parce qu’il n’y a pas réellement une compréhension au niveau de la Banque d’Algérie de ce que sont les besoins d’une entreprise en matière de croissance externe et interne. Normalement, ils sont obligés de nous autoriser à investir à l’étranger. Mais, on n’arrive pas à les convaincre. Il y a eu des discussions avec la Banque d’Algérie où on nous a expliqué qu’il est absolument inutile de déposer le dossier pour une autorisation d’investissement à l’international. D’ailleurs, les plus grands acteurs économiques algériens sont confrontés à ces mêmes soucis. Certains opérateurs contournent cet obstacle mais la façon de contourner nous met en infraction avec la législation algérienne. Je pense que la Banque d’Algérie reçoit des instructions du gouvernement pour ne pas autoriser un acteur économique algérien à s’attaquer au marché international. C’est une décision politique parce qu’on ne croit pas à la sincérité de l’acteur économique, lorsqu’il pense au développement à l’international. Et pourtant, c’est une nécessité et une ambition légitime pour nous. L’État doit nous encourager à attaquer les marchés internationaux.

Où en est NCA Rouiba avec le processus d’introduction en bourse ?

Une introduction en bourse, ça se prépare. Elle se prépare au niveau organisationnel et au niveau administratif. On est dans la phase de préparation du dossier de mise en bourse. On espérait pouvoir présenter notre dossier, avant la fin d’année, pour passer en bourse avant la fin de cette année. Mais nous avons revu nos plannings et on pense que ça sera fait aux alentours du premier ou du deuxième semestre de l’année 2012. Nous sommes en phase de croissance. Et cette croissance agressive nécessite d’autres sources de financements. Au lieu d’ouvrir le capital à de simples associés, nous avons décidé d’ouvrir le capital à la Bourse d’Alger. Cela va nous permettre de répondre à celui qui nous fait vivre, à savoir le consommateur algérien, en lui donnant la chance de participer et de bénéficier des fruits de notre réussite qui est aussi l’expression de sa satisfaction. Cette mise en bourse va nous permettre aussi, de disposer de leviers pour retenir nos collaborateurs les plus importants en leur donnant la possibilité de recevoir ou d’acheter eux-mêmes des actions dans l’entreprise pour laquelle ils donnent leur temps et leur existence. L’une des raisons importantes qui justifie aussi ce passage en bourse, c’est que nous avons, dans notre entreprise, un actionnaire institutionnel qui est un fonds d’investissement international : Africa Invest. Il détient 36% du capital et, c’est grâce à lui que nous avons soutenu, depuis 2005, la croissance de l’entreprise. Mais par définition, un fonds institutionnel n’a pas pour vocation de rester longtemps dans le capital et, un jour il doit partir. Partir, cela veut dire qu’il devra céder ses actions à d’autres. Et nous avons jugé qu’il était bien que le fonds trouve sa sortie par la bourse. La porte de la bourse est ouverte et, à tout moment, le fonds pourra prendre une partie de sa participation ou la totalité et la proposer en bourse. Nous sommes également un acteur très engagé de la société algérienne. On veut faire évoluer l’environnement économique algérien. Et, le faire évoluer veut dire participer aux innovations de la sphère économique algérienne. La bourse d’Alger est pour moi une innovation et je me dois, en tant que leader du marché, d’aller à la bourse. Rouiba fait partie de l’inconscient collectif algérien et doit aller à la bourse d’Alger. Ca va nous permettre de financer une croissance plus dynamique.

Vous avez dénoncé, à maintes reprises, l’anarchie qui règne sur le marché des boissons en Algérie. Selon vous, que doivent faire les pouvoirs publics pour remédier à cette situation ?

La paix sociale est la première raison invoquée, pour expliquer cette anarchie. C’est, au nom de la paix sociale que la gendarmerie n’intervient pas dans la région de Tipasa pour débusquer une soixantaine de «producteurs de baignoires.» Mais le consommateur algérien est maintenant un consommateur averti. Il sait ce qu’il faut acheter et ce qu’il ne faut pas acheter. Malheureusement, ces produits informels sont achetés par les consommateurs qui ont un très faible pouvoir d’achat. Par ailleurs, il faut reconnaître que l’État a fait énormément d’efforts pour le secteur des boissons. Il nous manque juste une chose et, nous sommes en train de nous battre pour ça. C’est la législation qui définit la production, même de boissons, et les caractéristiques des produits qui sont mis sur le marché. C’est cette législation qui nous permettra de faire le coup de balai final.

Vous avez estimé récemment que «le monde de l’entreprise en Algérie, encore accroupi, n’a pas encore entamé le dialogue avec les pouvoirs publics.» Croyez-vous alors que les capitaines d’industrie et les entrepreneurs algériens ne jouent pas pleinement leur rôle, pour contribuer au développement de l’Algérie ?

Honnêtement, je pense que le patronat dans sa structure actuelle, ne joue pas son rôle parce qu’il est atomisé et, chacun prêche pour sa paroisse. C’est propre au système algérien qui a ancré dans l’esprit de l’entrepreneur que la survie de son entreprise est un don du système. L’entrepreneur doit être donc redevable au système de l’acceptation de son entreprise. L’entrepreneur pense, dès lors, que s’il critique les décisions du gouvernement, il va perdre son entreprise. La peur est permanente et, rares sont les chefs d’entreprise qui oseront critiquer dans des interviews, le chef du gouvernement. Cela est lié à la nature du système et à la manière avec laquelle il a permis le développement de l’entreprise, avec une épée de Damoclès au-dessus de la tête. Mais tout cela a disparu et, ce sont les chefs d’entreprise qui n’arrivent pas à accepter cette disparition parce qu’ils se sont habitués au piston. Les chefs d’entreprise passent 70% de leur temps à interagir avec l’administration au lieu de s’occuper des problèmes de leurs entreprises. Malheureusement, ils se complaisent dans cette situation. Aujourd’hui, ils doivent faire leur mea-culpa. C’est le rôle des chefs d’entreprise d’aller taper à la porte de l’État et de faire des propositions en permanence. Mais, ensembles et non pas en rangs dispersés. Si l’État a produit des textes tout seul, c’est parce que les chefs d’entreprise n’ont rien produit pour lui.

Est-ce que vous ne pensez pas que c’est ce discours-là qui vous a empêché d’accéder à la présidence du Forum des chefs d’entreprises (FCE) ?

 

Les membres du FCE ont eu un peu peur de mon discours. Ils ont vendu la fausse idée que le Premier ministre avait une opinion négative sur moi. Mais moi je sais qu’il ne me connaît pas et qu’il se fiche de moi. Slim Othmani est le cadet des soucis du Premier ministre. Mon élection à la tête du FCE aurait beaucoup plus gêné les chefs d’entreprises que le pouvoir. Si j’avais été à la tête du FCE, l’économie algérienne aurait vécu un dynamisme différent de celui qu’elle a connu durant ces deux dernières années. Déjà, je voulais institutionnaliser les relations des chefs d’entreprise avec les pouvoirs publics, en établissant un contact mensuel avec le Premier ministre, pour lui rendre compte de ce qui se passe et de ce que nous pouvons faire ensemble, lui en tant que législateur et, moi en tant qu’acteur, pour que les choses changent.

Quels sont vos conseils aux jeunes entrepreneurs qui viennent à peine de se lancer ?

Je leur dirais rêvez, vivez vos rêves et ne baissez jamais les bras. Il faut toujours avancer car aucun obstacle n’est insurmontable. Et, tout obstacle doit être perçu comme une réelle opportunité d’expérience. Chaque fois que vous franchissez un obstacle, vous aurez appris quelque chose. Il faut se dire que l’incompétence, la dureté, la complexité et la lourdeur de l’administration algérienne, ne peuvent plus perdurer. Le changement est inéluctable. Mais le changement ne peut pas intervenir si le monde de l’entreprise est passif. Dans le monde de l’entreprise, y compris les jeunes, nous ne devons pas continuer à rester dans cette passivité. Il faut tout le temps bousculer cette machine à produire des barrières, qu’est le pouvoir algérien.

4 commentaires

  1. ce que je peux dire c’est que Slim Othmani est l’un des hommes les plus élégants sur la place d’Alger 😉

  2. quelgentlman

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  3. je connais cette entreprise jai travailler durant mes vacance scolaire dans les annees 80
    avec cette argent jai fait un voyage en espagne
    ce monsieur me donne le courage de me lancer dans l industrie agroalimentaire malgre les obstacle que he reconnaitre pour trouver un hangar les buraucatie
    bravo monsieur
    hocine

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